Transkulturalität und Intersektionalität im Arbeitsalltag: Wenn unsere Selbstverständlichkeiten aufeinandertreffen

Im Fokus: Transkulturalität · Intersektionalität · Bias · Ambiguitätstoleranz · Mikroaggressionen · Zusammenarbeit

Lesezeit: ca. 9 Minuten

Im Teammeeting

Die Teamsitzung läuft seit knapp zwanzig Minuten. Eine neue Kollegin sitzt mit am Tisch. Sie arbeitet erst seit einigen Wochen im Unternehmen. Die Führungskraft stellt eine Veränderung im Arbeitsablauf vor und fragt anschließend in die Runde: „Gibt es dazu noch Anmerkungen?“ Einige schauen auf ihre Unterlagen. Jemand schüttelt leicht den Kopf. Auch die neue Kollegin sagt nichts. Die Führungskraft wartet einen Moment und fährt dann fort.

Später in der Kaffeeküche sagt ein Kollege: „Sie ist wirklich nett. Aber irgendwie bringt sie sich kaum ein.“

Was in diesem Moment niemand weiß: Die Kollegin hatte durchaus eine andere Meinung. In ihren bisherigen beruflichen Erfahrungen war es jedoch selbstverständlich, Entscheidungen einer Führungskraft nicht vor der gesamten Gruppe infrage zu stellen. Für sie wäre das weniger ein Zeichen von Engagement als vielmehr eine Form von Respektlosigkeit gewesen. Die Führungskraft wiederum hatte etwas völlig anderes vorausgesetzt: Wer eine andere Meinung hat, sagt diese.

Zwei Menschen. Zwei Selbstverständlichkeiten.
Und möglicherweise der Anfang eines Missverständnisses.

In diesem Artikel (bitte aufklappen)

Wenn Selbstverständlichkeiten plötzlich nicht mehr selbstverständlich sind
Menschen sind keine kulturellen Inseln
Wir sind immer vieles gleichzeitig
Unser Gehirn liebt die schnelle Geschichte
Den Raum zwischen Beobachtung und Urteil aushalten
Wenn kleine Zuschreibungen große Wirkung entfalten
Zugehörigkeit … aber zu wessen Bedingungen?
Was wäre, wenn wir die Spielregeln sichtbar machen?
Was transkulturelle Zusammenarbeit für Organisationen bedeutet
Mein Ansatz: Unterschiede verstehen, bevor sie zu Trennlinien werden

Wenn Selbstverständlichkeiten plötzlich nicht mehr selbstverständlich sind

Wie gibt man Feedback?

Wann darf ich einer Führungskraft widersprechen?

Wer trifft Entscheidungen?

Wie viel Eigeninitiative wird erwartet?

Wann gilt jemand als engagiert?

Wie direkt darf Kritik sein?

Und was bedeutet eigentlich respektvolles Verhalten?

Auf viele dieser Fragen gibt es in Organisationen keine schriftlich festgehaltenen Antworten. Trotzdem existieren Antworten.

Es sind die unausgesprochenen Regeln der Zusammenarbeit.

Wer schon lange Teil einer Organisation ist, nimmt sie häufig kaum noch wahr. Man kennt die Spielregeln.

Für Menschen, die neu in eine Organisation, ein Land, einen Beruf oder ein Team kommen, können diese Regeln dagegen unsichtbar sein.

Sie betreten gewissermaßen ein Spielfeld, auf dem alle anderen zu wissen scheinen, wie gespielt wird, ohne dass jemand die Regeln erklärt hat.

Doch auch umgekehrt gilt: Wir kennen die unausgesprochenen Regeln der anderen nicht.

Vielleicht wartet ein:e Mitarbeiter:in auf eine klare Anweisung, während seine Führungskraft erwartet, dass er selbstständig entscheidet.

Vielleicht möchte ein:e Kolleg:in durch sehr direkte Rückmeldung Transparenz schaffen, während ihr Gegenüber diese Direktheit als persönlichen Angriff erlebt.

Vielleicht bedeutet Schweigen Zustimmung.

Vielleicht bedeutet es Respekt.

Vielleicht Unsicherheit.

Vielleicht Widerspruch.

Vielleicht etwas völlig anderes.

Genau hier beginnt transkulturelle Zusammenarbeit.

Menschen sind keine kulturellen Inseln

Wenn über kulturelle Vielfalt gesprochen wird, entstehen schnell Bilder voneinander: „die deutsche Arbeitskultur“, „die ukrainische Kollegin“, „der spanische Mitarbeiter“.

Solche Kategorien können uns zunächst Orientierung geben. Sie bergen jedoch die Gefahr, dass wir Menschen erklären, bevor wir sie kennengelernt haben.

Das Konzept der Transkulturalität eröffnet eine andere Perspektive.

Menschen gehören nicht einfach einer einzigen, in sich geschlossenen Kultur an. Unsere Lebensgeschichten setzen sich aus u. a. unterschiedlichen kulturellen, familiären, sozialen und beruflichen Einflüssen zusammen.

Kehren wir noch einmal zu unserer Kollegin aus der Teamsitzung zurück.

Was wissen wir eigentlich über sie?

Vielleicht ist sie in der Ukraine geboren, hat dort studiert, einige Jahre in Polen gearbeitet und lebt inzwischen in Deutschland. Vielleicht hat sie in einem sehr hierarchisch geführten Unternehmen gearbeitet und danach in einem kleinen, selbstorganisierten Team. Vielleicht ist ihre Familie für sie ein wichtiger Bezugspunkt. Vielleicht hat sie durch eine frühere Führungskraft gelernt, dass Widerspruch unerwünscht ist.

Welche dieser Erfahrungen bestimmt nun ihr Verhalten?

Die ehrliche Antwort lautet: Wir wissen es nicht.

Und wahrscheinlich wäre es ohnehin nicht nur eine davon.

Das ist der entscheidende Perspektivwechsel.

Die Frage lautet nicht: „Wie sind Menschen aus dieser Kultur?“

Sondern: „Was hat diesen Menschen geprägt und was davon ist in dieser Situation überhaupt relevant?“

Transkulturalität bedeutet dabei nicht, kulturelle Unterschiede für bedeutungslos zu erklären. Kultur kann Orientierung schaffen, Zugehörigkeit ermöglichen und unser Verständnis davon prägen, wie Menschen miteinander umgehen.

Aber Menschen sind keine Repräsentant einer vermeintlich eindeutigen Kultur. Sie verbinden unterschiedliche kulturelle Erfahrungen miteinander und entwickeln daraus ihre jeweils eigene Lebensgeschichte

Wir sind immer vieles gleichzeitig

Doch allein die Transkulturalitätsperspektive reicht nicht aus. Denn Menschen unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich ihrer kulturellen Prägungen.

Stellen wir uns vor, unsere Kollegin ist Anfang dreißig, hochqualifiziert und spricht Deutsch als dritte Sprache. Sie ist neu im Unternehmen und die jüngste Person im Team. Vielleicht hat sie zusätzlich Führungsverantwortung übernommen.

Was beeinflusst nun ihre Position im Raum?
Ihre Herkunft?
Ihr Alter?
Ihre Sprache?
Ihr Geschlecht?
Ihre Position?
Dass sie neu ist?

Das lässt sich i. d. R. nicht sauber voneinander trennen.

Und genau hier setzt die Intersektionalität an.

Menschen sind nicht entweder Frau oder Führungskraft oder jung oder international geprägt. Verschiedene Zugehörigkeiten, gesellschaftliche Positionierungen und Erfahrungen wirken gleichzeitig und können beeinflussen, wie Menschen wahrgenommen werden und welche Möglichkeiten ihnen offenstehen.

Das bedeutet auch:

Zwei Menschen mit derselben Nationalität können innerhalb derselben Organisation vollkommen unterschiedliche Erfahrungen machen.

Und zwei Menschen unterschiedlicher Herkunft können sich aufgrund ihrer beruflichen Sozialisation, ihrer Werte oder ihrer Lebensgeschichte sehr ähnlich sein.

Je stärker wir Menschen auf ein einzelnes Merkmal reduzieren, desto mehr verlieren wir von ihrer tatsächlichen Geschichte.

Unser Gehirn liebt die schnelle Geschichte

Zurück zur Kaffeeküche: „Sie bringt sich kaum ein.“

Aus einer Beobachtung ist bereits eine Geschichte geworden.

Vielleicht folgt einige Wochen später „Sie ist ziemlich passiv.“

Und irgendwann: „Ich glaube, sie passt nicht so richtig in unser Team.“

Genau hier werden unsere Biases (kognitive Wahrnehmungsverzerrungen) relevant.

Unser Gehirn versucht permanent, Komplexität zu reduzieren. Es erkennt Muster, kategorisiert und ergänzt fehlende Informationen. Das hilft uns, uns in einer komplexen Welt schnell zu orientieren.

Problematisch wird es dort, wo wir vergessen, dass unsere Interpretation nur eine mögliche Geschichte ist.

Aus: „Sie hat in der Teamsitzung nichts gesagt.“ wird: „Sie hat keine Meinung.“
Aus: „Er fragt häufig nach einer Entscheidung der Führungskraft.“ wird: „Er übernimmt keine Verantwortung.“
Aus: „Sie gibt sehr direkt Feedback.“ wird: „Sie ist schwierig.“

Doch zwischen Beobachtung und Bewertung liegt ein Raum. Und genau dieser Raum ist für vielfältige Teams entscheidend.

Den Raum zwischen Beobachtung und Urteil aushalten

Eine der wichtigsten Kompetenzen für die Zusammenarbeit besteht darin, den Raum zwischen Beobachtung und Urteil nicht sofort zu schließen.

Eine dafür wichtige Fähigkeit ist die Ambiguitätstoleranz. Sie bezeichnet die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit, Widersprüche und Unsicherheit auszuhalten.

Ich sehe ein Verhalten und akzeptiere zunächst, dass ich seine Bedeutung noch nicht kenne.

Aus: „Warum macht sie das so?“ kann dann werden: „Welche Erklärung könnte es noch geben?“

Und schließlich: „Ich könnte sie fragen.“

Das klingt einfach.

Im Arbeitsalltag ist es das häufig nicht.

Denn unter Zeitdruck, in Konflikten oder innerhalb hierarchischer Strukturen greifen Menschen besonders schnell auf bekannte Deutungen zurück.

Gerade deshalb ist Ambiguitätstoleranz für kulturell vielfältige Organisationen keine abstrakte Kompetenz.

Sie ist eine alltägliche Beziehungskompetenz.

Sie bedeutet allerdings nicht, jedes Verhalten hinzunehmen oder Grenzverletzungen mit kulturellen Unterschieden zu erklären. Unterschiedlichkeit auszuhalten und Grenzen zu setzen, widerspricht sich nicht.

Im Gegenteil: Gerade in vielfältigen Teams braucht es Klarheit darüber, welches Verhalten miteinander vereinbar ist und welches nicht.

Wenn kleine Zuschreibungen große Wirkung entfalten

Nicht jede falsche Interpretation führt zu einem Konflikt.

Aber manche Zuschreibungen wiederholen sich.

Die Kollegin mit Akzent wird immer wieder gefragt, wo sie „wirklich“ herkommt.

Der ältere Mitarbeiter hört regelmäßig, dass ein digitales Thema „wahrscheinlich nichts für ihn“ sei.

Eine jüngere Führungskraft muss ihre Entscheidungen häufiger rechtfertigen als andere.

Ein Mitarbeiter wird aufgrund seiner Herkunft automatisch gebeten, für andere zu übersetzen.

Einzeln betrachtet können solche Situationen klein erscheinen. Manche Bemerkung ist vielleicht sogar als Interesse, Anerkennung oder Scherz gemeint.

Doch die Wirkung kann eine andere sein.

Mikroaggressionen können Menschen wiederholt signalisieren:

Du bist anders.
Du gehörst nicht ganz selbstverständlich dazu.
Wir sehen zuerst ein Merkmal und danach dich.

Wenn solche Erfahrungen dauerhaft auftreten, können Rückzug, Unsicherheit, Schweigen und Vertrauensverlust entstehen. Menschen beteiligen sich weniger, sprechen Probleme möglicherweise nicht mehr an oder ziehen sich aus Beziehungen innerhalb des Teams zurück.

Damit bleibt die Wirkung nicht bei der betroffenen Person.

Sie erreicht das gesamte Team.

Psychologische Sicherheit nimmt ab.

Informationen werden möglicherweise nicht mehr geteilt. Konflikte bleiben unausgesprochen. Zusammenarbeit wird schwieriger.

Und dort, wo aus wiederkehrenden Abwertungen systematische Ausgrenzung, Belästigung, Diskriminierung oder Mobbing werden, geht es längst nicht mehr nur um unterschiedliche Kommunikationsstile oder kulturelle Missverständnisse.

Es geht um Grenzen, Schutz und organisationale Verantwortung.

Zugehörigkeit ... aber zu wessen Bedingungen?

Kultur ist dabei nicht das Problem. Im Gegenteil! Kultur schafft Orientierung.

Sie hilft uns zu verstehen, was erwartet wird, wie wir miteinander umgehen und was innerhalb einer Gemeinschaft als angemessen gilt.

Und Kultur schafft Zugehörigkeit.

Das gilt für Gesellschaften ebenso wie für Familien, Berufsgruppen, Teams, Abteilungen und ganze Unternehmen.

Doch genau darin liegt eine Herausforderung:

Was den einen Zugehörigkeit vermittelt, kann für andere eine unsichtbare Eintrittsbarriere darstellen.

„Bei uns sagt man eben offen seine Meinung.“
„Bei uns muss niemand an die Hand genommen werden.“
„Bei uns verstehen alle diesen Humor.“
„So machen wir das hier.“

Solche Sätze erzählen viel über Organisationskultur.

Sie zeigen aber auch, wer bereits weiß, wie „man es hier macht“ und wer dieses Wissen erst erwerben muss.

Deshalb stellt sich für vielfältige Organisationen eine entscheidende Frage:

Können Menschen Teil unserer Kultur werden, ohne zunächst alle unausgesprochenen Regeln erraten zu müssen?

Und noch weiter:

Müssen Menschen sich möglichst stark an die bestehende Kultur anpassen oder darf sich auch die Organisation durch neue Perspektiven verändern?

Was wäre, wenn wir die Spielregeln sichtbar machen?

Stellen wir uns die Teamsitzung vom Anfang noch einmal vor.

Die Führungskraft stellt ihre Veränderung vor.

Dann sagt sie nicht nur: „Gibt es Anmerkungen?“

Sondern: „Ich habe einen Vorschlag gemacht. Mir ist wichtig, dass Sie auch widersprechen können. Nehmen Sie sich kurz Zeit: Was spricht aus Ihrer Sicht dafür und was möglicherweise dagegen?“

Vielleicht meldet sich unsere Kollegin. Vielleicht auch nicht.

Aber etwas Entscheidendes ist passiert. Eine bislang unausgesprochene Regel wurde sichtbar gemacht:

Widerspruch ist hier erlaubt und erwünscht.

Genau darin liegt eine zentrale Aufgabe transkultureller Zusammenarbeit.

Nicht jede kulturelle Differenz muss vollständig verstanden werden.

Nicht jede Irritation muss sofort verschwinden.

Und Menschen müssen nicht gleich werden, damit Zusammenarbeit gelingt.

Aber Organisationen können beginnen, ihre eigenen Selbstverständlichkeiten sichtbar zu machen.

Führungskräfte können Erwartungen aussprechen, statt vorauszusetzen, dass alle sie kennen.

Teams können fragen, statt zuzuschreiben.

Menschen können Unterschiede aushalten, ohne andere auf diese Unterschiede zu reduzieren.

Und Organisationen können Zugehörigkeit ermöglichen, ohne Anpassung mit Zugehörigkeit gleichzusetzen.

Was transkulturelle Zusammenarbeit für Organisationen bedeutet

Transkulturalität erinnert uns daran, dass Menschen von unterschiedlichen kulturellen Welten geprägt werden und diese miteinander verbinden.

Intersektionalität macht sichtbar, dass gleichzeitig weitere Zugehörigkeiten, Positionierungen und Machtverhältnisse ihre Erfahrungen innerhalb einer Organisation beeinflussen.

Bias erklärt, warum wir dennoch dazu neigen, diese Komplexität schnell zu reduzieren.

Ambiguitätstoleranz ermöglicht uns, nicht jede Uneindeutigkeit sofort durch eine Zuschreibung aufzulösen.

Und die Auseinandersetzung mit Mikroaggressionen, Diskriminierung und Grenzverletzungen erinnert daran, dass Offenheit gegenüber Unterschiedlichkeit nicht bedeutet, auf gemeinsame Grenzen zu verzichten.

Zusammen verändern diese Perspektiven eine entscheidende Frage.

Statt: „Wie müssen die anderen lernen, bei uns zu funktionieren?“ können Organisationen fragen: „Welche Bedingungen brauchen wir, damit unterschiedliche Menschen miteinander gut arbeiten, sich einbringen und dazugehören können?“

Transkulturelle Zusammenarbeit beginnt genau dort.

Nicht mit möglichst viel Wissen über „die anderen“.

Sondern mit der Bereitschaft, die eigenen Selbstverständlichkeiten nicht länger für selbstverständlich zu halten.

Mein Ansatz: Unterschiede verstehen, bevor sie zu Trennlinien werden

In Workshops, Teamprozessen, Mediationen und Führungskräfteformaten unterstütze ich Organisationen dabei, genau diese oft unsichtbaren Dynamiken sichtbar und besprechbar zu machen.

Dabei geht es nicht darum, Menschen kulturell zu kategorisieren oder einfache Antworten auf komplexe Verhaltensweisen zu finden.

Es geht darum, Perspektiven zu erweitern, Bias zu reflektieren, unausgesprochene Regeln zu erkennen, Ambiguität auszuhalten und Räume zu schaffen, in denen Unterschiede angesprochen werden können, bevor aus Irritationen Verhärtungen und Konflikte entstehen.

Denn Vielfalt allein verändert noch keine Organisation.

Entscheidend ist, wie wir miteinander umgehen, wenn unsere Selbstverständlichkeiten nicht dieselben sind.