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Wenn das Fundament im „Haus der Arbeitsfähigkeit“ im Unternehmen selbst fehlt
Das Modell „Haus der Arbeitsfähigkeit“ beschreibt Arbeitsfähigkeit als Zusammenspiel mehrerer Ebenen: Gesundheit, Kompetenzen, Werte, Arbeit und Führung. Häufig richtet sich der Blick dabei auf die individuelle Stabilität der Mitarbeitenden.
In meiner Beratungspraxis zeigt sich jedoch zunehmend ein anderes Bild:
Nicht das Fundament der Mitarbeitenden ist teilweise allein brüchig, sondern das Fundament des Unternehmens oder der Organisation selbst.
Dieser Artikel ist aus verschiedenen Praxisfällen heraus entstanden.
- 1. Das Modell: Das Haus der Arbeitsfähigkeit
- 2. Wenn das Fundament des Unternehmens in Bewegung ist
- 3. Auswirkungen auf die Mitarbeitenden
- 4. Gesetzgebung und weitere äußere Einflüsse als „Erschütterungen“
- 5. Die Rolle der Führung
- 6. Was Unternehmen jetzt brauchen
- 7. Die systemische Perspektive
- 8. Fazit
1. Das Modell: Das Haus der Arbeitsfähigkeit
Das von Juhani Ilmarinen entwickelte Modell stellt Arbeitsfähigkeit als Haus dar:
Das Fundament: Gesundheit und funktionale Kapazität
Die 1. Etage: Kompetenzen
Die 2. Etage: Werte, Einstellungen, Motivation
Die 3. Etage: Arbeit, Führung, Organisation
Das Umfeld: Gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen
In stabilen Zeiten greift dieses Modell klar: Individuelle Ressourcen treffen auf organisationale Rahmenbedingungen. Doch was geschieht, wenn das Umfeld selbst permanent erschüttert wird?
2. Wenn das Fundament des Unternehmens in Bewegung ist
Viele Unternehmen und Organisationen stehen heute unter dauerhaftem Veränderungsdruck durch das Umfeld, in dem es agiert:
Neue gesetzliche Vorgaben
Dokumentationspflichten
Digitalisierungsschübe
Fachkräftemangel
Marktveränderungen
Wirtschaftliche Unsicherheiten
Das Problem: Veränderung ist kein Projekt mehr, sondern ein Dauerzustand und hat Folgen für das Fundament.
In der Praxis erlebe ich Unternehmen, die strukturell nicht mehr zur Ruhe kommen. Strategien wechseln schneller als Teams sich stabilisieren können. Prozesse werden eingeführt, bevor alte verstanden sind. Führungskräfte agieren im Reaktionsmodus.
Ein Haus aber braucht ein tragfähiges Fundament. Wenn dieses Fundament selbst in Bewegung ist, entsteht Unsicherheit. Und Unsicherheit wirkt sich direkt auf die Arbeitsfähigkeit auf allen Hierarchiebenen aus.
3. Auswirkungen auf die Mitarbeitenden
Wenn das organisationale Fundament instabil ist, zeigen sich typische Dynamiken:
1. Dauerhafte Orientierungslosigkeit
Ziele ändern sich, Prioritäten verschieben sich, Zuständigkeiten sind unklar.
2. Erschöpfung durch Anpassungsdruck
Ständige Veränderung verlangt permanente kognitive und emotionale Anpassung.
3. Vertrauensverlust
Wenn Strukturen nicht verlässlich sind, sinkt das Vertrauen in die Führung und Gesamtorganisation.
4. Zynismus und innere Kündigung
Nicht aus mangelnder Motivation, sondern aus Schutz vor Überforderung.
Hier zeigt sich eine zentrale Erkenntnis:
Arbeitsfähigkeit ist nicht nur eine individuelle Ressource. Sie ist ein Systemergebnis. Es gerät die ganze (Werte-)Kultur ins Schwanken.
4. Gesetzgebung und weitere äußere Einflüsse als „Erschütterungen“
Gesetzliche Anforderungen und weitere Einflüsse aus dem Umfeld können Komplexität erzeugen und Erschütterungen verursachen, z. B. durch:
Neue Berichtspflichten
Datenschutzanforderungen
Arbeitsschutzvorgaben
Nachhaltigkeitsregularien
Umstrukturierungen durch politische Rahmenbedingungen
Wenn Organisationen diese Anforderungen nur additiv bearbeiten („Das machen wir auch noch.“), entsteht strukturelle Überlastung.
Das Haus wird nicht neu ausgerichtet, sondern es wird immer weiter aufgestockt.
5. Die Rolle der Führung
Führungskräfte befinden sich häufig im Spannungsfeld zwischen:
Regulatorischen Anforderungen
Wirtschaftlichem Druck
Mitarbeitendenbedürfnissen
Fehlt dem Unternehmen selbst Stabilität, wird Führung reaktiv statt proaktiv und gestaltend.
Doch genau hier liegt der entscheidende Hebel:
Nicht jede Veränderung ist vermeidbar, aber jede Veränderung ist aktiv gestaltbar.
6. Was Unternehmen jetzt brauchen
1. Strukturelle Klarheit vor Aktivität
Nicht jede neue Anforderung erfordert sofortige operative Umsetzung.
Zunächst braucht es eine strategische Einordnung:
Was ist wirklich prioritär?
Was kann integriert statt addiert werden?
Wo entstehen Doppelstrukturen?
2. Veränderung rhythmisch statt permanent
Dauerveränderung ohne Konsolidierungsphase zerstört Stabilität.
Organisationen brauchen bewusste Phasen der Integration und Beruhigung.
3. Psychologische Sicherheit
In unsicheren Systemen ist Sicherheit ein Führungsauftrag:
Transparente Kommunikation
Erklärbarkeit von Entscheidungen
Beteiligung statt Anordnung
4. Gesundheitsorientierte Organisationsentwicklung
Betriebliches Gesundheitsmanagement darf nicht parallel laufen, sondern muss strukturell mitgedacht werden.
Nicht: „Wie halten Mitarbeitende das aus?“
Sondern: „Wie gestalten wir Strukturen, die tragfähig sind?“
7. Die systemische Perspektive
Das Haus der Arbeitsfähigkeit verdeutlicht, dass
Arbeitsfähigkeit im Zusammenspiel von Individuum und Organisation entsteht.
Wenn das gesellschaftliche Umfeld das Unternehmen erschüttert, braucht es keine stärkeren Mitarbeitenden, sondern stärkere Strukturen.
Ein stabiles Fundament im Unternehmen bedeutet:
Klarheit
Verlässlichkeit
Entscheidungsfähigkeit
Werteorientierung
Priorisierung
Erst dann können Kompetenzen wachsen, Motivation stabil bleiben und Gesundheit erhalten werden.
8. Fazit
Nicht jede Erschütterung ist vermeidbar. Aber die Art und Weise, wie Unternehmen und Organisationen auf Wandel reagieren, entscheidet über die Tragfähigkeit ihres Hauses.
Wenn das Fundament im Unternehmen selbst fehlt, wird Arbeitsfähigkeit zur individuellen Dauerleistung.
Nachhaltige Arbeitsfähigkeit entsteht jedoch nicht durch Anpassung der Menschen an instabile Systeme, sondern durch stabile Systeme, die Wandel bewusst gestalten.